①西日本の飲食チェーン
【希望業種】：飲食店チェーン
【希望エリア】：西日本エリアに展開している店舗チェーン
（利益、債務の状況は問わない、再生型でも可）
【買収資金など】：数百万円から数億のレンジで検討。事業拡大のため。
【条件】：事業譲渡、株式譲渡などあらゆる手法を検討。
http://www.stma.jp/buyinfo/11.html
でもご覧いただけます。
②西日本の語学学校、学習塾
【希望業種】：西日本の語学学校、学習塾
【希望エリア】：西日本に展開している語学学校、学習塾
【買収資金など】：数百万円から数億のレンジで検討。
事業拡大のための買収
財務状況は問わない。
【条件】：事業譲渡、株式譲渡などあらゆる手法を検討。
http://www.stma.jp/buyinfo/12.html
でもご覧いただけます。
〒814-0011
福岡県福岡市早良区高取2-15-3
TEL：092-407-2024
2010年8月 のアーカイブ
新規の買収希望案件を掲載しました。
2010年8月24日 火曜日
後継者不足、後継者不在とM&A
2010年8月23日 月曜日
本日は、福岡市で、後継者不足・後継者不在にM&Aを積極活用しようというLLPの代表の方とランチミーティングを行いました。そして、今後協業していくことになりました。
この問題意識は弊社も一緒なのです。
現在、我が国で、年間7万社が後継者不足・後継者不在が理由で廃業しています。
ご子息が会社を継ぐことが減ってきている上、この経済状況では、この数字は毎年上昇していくでろうことは想像に難くありません。
この7万社には、従業員もいるし、顧客もいる。取引先様もおります。
この７万社の廃業は、日本経済にとって、大きな損出になっています。
M&Aという言葉の認知は進んでいますが、正しく認知されているとは言い難いため、事業継承にM&Aという選択肢を考える経営者様は、まだまだ少ないのが現状です。
勿論、これについては、我々も努力し、中小企業こそ、M&Aが有効であるという啓蒙活動をしていく所存です。
事業継承の手段は、大きくは以下の通り
１．ご子息、親類は会社を継承する
２．従業員が会社を継承する
３．廃業する
４．M&Aをする
そして、多くが、後継者不足、相続問題、従業員が継承する場合の株の買取問題などが関わってきます。
実は、M&Aは、後継者不足、相続問題、従業員が継承する場合の株の買取問題のすべてを解決する方法なのです。
「私の会社がM&Aなんてできるの?」これは良く聞かれる質問です。
実は、できる可能性は非常に高いのです。
数十年継続されて来た会社。何故、数十年も続けられたのでしょうか。
お客様、取引様、そして、従業員の方に選ばれて来たからなのです。何か強みがあったから、選ばれたのです。
是非、事業継承の一つの選択肢として、M&Aをご検討ください。
＊中小企業のM&Aのほぼ100%が友好的なM&Aです！
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本音と建前
2010年8月23日 月曜日
How customers thinkの中で著者のZaltman（以下、ザルトマン）はマーケターの間違いや失敗の原因として信奉理論と使用理論を使って説明しています。
信奉理論とは、「これが正しい」と思っているだけで実行に結びつかない理論で、いわゆる建前です。使用理論とは実際に使用している理論で、行動を説明するための理論、いわゆる本音です。
信奉理論と使用理論は一致することもありますが、多くの場合一致しません。むしろ多くのマーケターが信じているのは使用理論です。これは建前はあるものの、本音を信じているということです。
状況としては、何か課題に直面した場合、自身の信奉理論と使用理論に乖離が生じます。そして無意識に使用理論を採用する傾向が強いのです。
ザルトマンの説明では、多くのマーケターが「こうではないか、と自らが既に考えていることに確認を施すために市場調査を行うことを経営資源の浪費とします。」これはマーケターの信奉理論、つまり建前です。
しかし実際は、市場調査の8割は新たな可能性を試すことや発展する目的よりも、主として既にある結論を強化するために使用されていると言います。そして多くのマーケターも実際は既存の考えを主張するために既に利用してる現存資源の8割を無駄にしなくてよい！という考えに基づいて行動します。まさに本音であり、使用理論に基づく行動です。
人生ゲームとモノポリー
2010年8月21日 土曜日
先日、福岡の凄腕公認会計士、そのお知り合いの大阪のこれまた凄腕公認会計士の方と打ち合わせを兼ねて、食事会を行いました。
実は、私を含め3人で、大型のM&Aに取りかかっていたのですが、成約にいたらず、その残念会と、今後も大阪、福岡のM&A促進のための情報共有をしていく会を作ろう！との集まりでした。
その席で、福岡の公認会計士の先生が、
小さい頃に「人生ゲーム」に親しむか、「モノポリー」に親しんでいたかの文化の違いは、ビジネスの世界では大きな影響があるというのです。
モノポリーは、ご存じ通り、ゼロサムゲームです。０か100で一人勝ちの世界。
人生ゲームには順位がつけられる。しかも、途中で起こる、インシデント、アクシデントもモノポリーに比べれば遠慮がち。
この違いが、大人になってときに、ビジネスの世界でどんな違いを生み出すのか？
ご想像の通りなので、ここでは説明はしません。
勿論、これは、科学的根拠があるわけではありません。
ただ、何となく、「なるほど」シリーズだったので、ご紹介しました。
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売上の壁と社長の壁
2010年8月21日 土曜日
中小企業の売上には壁がある、ということを良く耳にする。そのような会社は社長の手腕がすごい。それが原因で伸びないというパラドックス。
つまり社長は、自分の営業力で売ってしまう。それが原因で他の営業が育たない。かといって社長が営業を育てることに力を入れると、その間の売上を犠牲にしてしまう。多くの社長はこのことを我慢できないでいて、結果的に優秀な社員がいない・・・と口にする。
売上の壁を壊すには、社長の営業力を分散して、他の社員が十分な売上を確保できる体制を構築する必要がある。つまり、営業部門を含めた組織の改革だ。これは営業だけのはなしではない。会社の中に、社長と同じ動きをする人間を複数育てるのだ。
上記をそのままにしておけば、会社と言えども社長のキャパシティーが限界である一定レベルの売上で壁ができてしまうのだ。つまり会社のキャパと社長のキャパが同期している状態が壁がある状態なのだ。
不確実性への対応
2010年8月19日 木曜日
最近、大手企業のマーケティングプランのシナリオ設定などに関わることが多々ある。その中で良く話題になるのが不確実性に対しての対処だ。
シナリオを策定しながら、これは成功するだろうか？失敗するだろうか？という質問をいただくが、ビジネスにおける失敗や成功とはそもそも何だろうか？ということがあいまいな場合が多い。従って、シナリオを策定する場合、成功の定義を議論することを忘れてはいけない。
話題に上る成功とか失敗とかの定義があいまいなので測定が難しい。たとえ定義が明らかにされ具体的なものとして共有されても、今度はそこにたどり着くための具体策が示されない場合が多い。
ファシリテーションをしながら、チームで成功までのステップ、具体策を議論していく。それから可能なオプションを複数考え、それぞれのオプションの妥当性を評価する。全てはあいまいな概念を皆で共有できるように表現することから始まる。
あいまいな状況では、チームで議論することができない。そのため成果に結び付く行動を特定することもできない。あいまいなままでは分析のしようがなく、何が不確実なのか？を考える事が出来ない。
それからボードメンバーとGMなどの執行メンバーなどの間にギャップを感じる事が多い。また、チームの末端から上司や経営陣が考えていることが分からない！という内容を良く耳にする。
この場合、2つのことが考えられる。経営陣や上司が想定していることが部下まで上手く伝わっていないか、そもそも経営陣や上司が考えていること自体があいまい、のどちらかだ。意外にも後者が多いことに気づく。
売上や利益という概念だけが先行している。利益10億円を達成すると言われても、実際の具体策が見えないので行動にはつながらない。アイデアが漠然としている状態と同じだと思う。この状態は洞窟の中をライトを付けづに手探りの状態で歩いているのと同じ。
ではどう対処するのか？とにかく形にしていくことに取りかかる。それは先に示したゴールの定義から始まり、アイデアを議論しながらブレークダウンする。ポイントは皆が見えるようにツールを使いながら視覚化して議論をする。それからゴールまでのプロセスを組み立てる。ポイントは、１つのプロセスではなく、いくつかのオプションを必ず検討する。
この状況になれば初めて、何が不確実なのか？何が確実なのか？の議論が始まる。何もない状況では結局、不確実性の対処はできないのだ。
譲渡希望案件を追加しました。
2010年8月17日 火曜日
M&Aのタイミング
2010年8月15日 日曜日
M&Aを決断する、或いは、検討するということは、戦略上とても重要なことです。
では、いつ検討、決断するのがベストなのでしょうか？
M&Aが戦略的ツールである以上、そして、単独では成立しないものでもある（相手の状況にも左右される）ので、絶対的な正解はありません。
しかし、図にある通り、成長がピークを迎える直前から、成長に陰りが出始めたことが一般的にはベストです。
しかし、これを見極めるのは簡単ではありません。
もっとも避けなければならないのは、「もうだめだ」となる前に動くことです。
もう少し具体的にいうと、営業利益が確保できているうち、或いはフリーキャッシュフローがプラスのうちに決断することです。
営業利益がマイナス、もっというと債務超過なら売れないのか？といえば、ノーではありません。相手がそれでも欲しがる何かがあれば可能性はゼロではありません。
しかし、はやり、早めの決断がベストです。
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東京オフィス開設準備
2010年8月14日 土曜日
バナナは幾らだ？！
2010年8月14日 土曜日
現在、お手伝いをさせていただいている住宅デベロッパー（この会社の提供しようとしている住宅はとても面白いですよ。いずれお知らせしますが、今はまだ内緒です。）の社長と暑気払いをしていたときのこと。
その社長曰く、
「その地域を知るには、その地域のスーパーマーケットに行くのが一番！」地域の生活感が一番分かる。特に、「バナナの値段は必ずチェックする。」というのです。
同じものでも、値段が全く違うのだそうです。
これは、面白い。
通常スーパーのプライシングは、過去データ、エリアマーケティングなどが反映されている価格。
つまり、その地域のことを研究し、知り尽くしたプロによる値付けのアルゴリズムがある。
（勿論、しっかり分析しているスーパーとそうでないスーパーがありますが・・・）
マーケティングを地域のスーパーがやってくれている訳です。
勿論、それだけを参考にする訳ではありませんが、確かに、一つのバロメーターにはなります。
なかなか、面白いお話でした。
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