今回は、可視化vs不可視について触れてみようと思います。

まずは、戦略論の立場から、
世界的に有名は戦略論といえば、
ポーター教授の5forces model
そして、
バーニー教授に代表される
リソース・ベースド・ビュー

上記を簡単に説明すると、
5forces modelは、
自社事業の強さを
新規参入の脅威
既存企業間の敵対関係の強さ
代替製品またはサービスの脅威
バイヤ（直接顧客または最終顧客）の交渉力
サプライヤ（供給業者）の交渉力
の視点から分析するものです。

リソース・ベースド・ビュー
は、上記の5forcesが社外の外部環境を分析しているのに対して、企業が内部にもっているリソースこそ企業の力の源泉となるという主張です。
例えば、企業文化、組織風土、業務プロセスなどです。

これら二つの見方を変えるとちょっと極論ですが、5forces model は可視、つまり模倣が可能
リソース・ベースド・ビューは不可視、つまり模倣が困難ということも可能です。

上記の戦略モデルは、排他的関係にあるのではなく、共に重要で、ともに戦略視点には欠かせないというのが現在の流れです。
つまり、可視的で模倣される可能性のある、その事業を外部環境との関わりあいで分析するだけでなく、不可視的故に模倣されにくい、その事業の強さを支える資源が社内にあるか？
ということなんですね。

そして、不可視的故に模倣されにくい、その事業の強さを支える資源のマニュアル化や外部へのサービスとしての提供はとても難しいのです。
加えて、そもそも、日本では、不可視のサービスには資金をださないという
文化・風潮があります。

何が言いたいかというと、
”○○を達成した奇跡の営業ツール！”とか
”不況期を乗り切る多角化の傑作！”とか
”話題のモデルFC化！加盟店募集開始！”とかありますよね。

これらは、基本的には、その事業を成功させた企業の内部資源に依存している可能性が高く、それは移植することが極めて難しいことなのです。

目に見える、可視化されているツールに飛びつくのではなく、自社が持っている資源も同時に検討しなくてはならないし、
自社の不可視の資源を長ーい時間をかけて醸成して行かなければならないのです。

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