「JALと支援機構の再建計画によれば3年後の営業利益は1100億円以上」としていますが、実現は厳しいと感じます。

再建計画の大きな方向性は、「安売りを前提として利益を出す計画」と読み取れます。この方針は問題だと思いす。公的資金を注入したJALが値下げをすると、競合であるANAも追随して価格を下げるしかないからです。

飛行機に乗る人にとっては嬉しいかも知れませんが、無理な競争が働けば企業は苦しむだけで共倒れの可能性だってあるでしょう、勿論、最悪のシナリオですが。これに対してANAのトップは、国土交通省に対して公正な競争条件の確保を要望しています。極めて正当な要望だと思います。

欧州には公的資金を受けた企業は不正に価格を下げられない規制があります。しかし大手2社しか存在しない日本にはそのような規制は有りません。政治主導を掲げている以上、上記の競争に関わるルールを明らかにするべきでしょう。

そもそも政府が関与する目的がいまいち不明な気もします。もし国の介入が正当化できるとすれば、１）銀行の公的資金のような連鎖倒産を防ぎ金融システムを守る目的、２）GMのように従業員が多く地域経済に多大な影響を与える場合、３）一企業でなく国が産業自体を強化する場合、などがあるでしょう。

今回のJALの支援はどれにも該当しないと思います。となれば過剰な支援といわれてもおかしくありませんね。オプションとして、法的整理ではなく、私的整理でも良かったと思います。公的資金と債務放棄額が少ないからです。また、破産処理も可能だったのではないでしょうか。実際、過去米国のパンアメリカン航空では破産処理を選択しています。効率の悪い企業は一度、退場するという考え方を取られたのです。因みにパンアメリカン航空は、JAL同様、国を象徴する航空会社でした。

上記意をぜーんぶ譲っても、やはり企業年金の話は甘すぎます。昨年の暮れにまとめられた支援機構の計画と比較して、今後の計画は公的資金の額も銀行の債権放棄額も大きくなっています。勿論、公的資金は我々が負担するお金です。しかしながら、企業年金の削減幅は退職者で約3割、現役で約5割のままで、ステイです。やはり違和感を感じますよね。

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イノベーションのジレンマ。破壊的技術が既存の技術を凌駕して、力関係が全く逆転して、いつしか既存の技術がシュリンクしていくという経営の世界では非常に重要な考え方です。この考え方、向こう15年は更に意識する必要があると思います。

それも、技術系のみの話では無く、サービス系でもです。理由は、新興国のニーズレベルと先進国のニーズレベルが、イノベーターズジレンマの考え方がうまく一致するからです。新興国のビジネスは、先進国の人から見ると、次元が異なるものとして捉えがちです。しかし、実はそのニーズは、イノベーターズジレンマでいいうところの破壊的技術に相当する！と仮定すると、イノベーターズジレンマが世界規模で起こっている！と考えることができます。

つまり、現在新興国で満たされている技術やサービスは、新興国のニーズレベルを満たしていますが、時間の経過とともにいつしか、先進国のニーズをも満たしてしますのです。すると、新興国でこれまで下位の技術やサービスとして認知されていたものが、新しいスタンダードとなり、先進国のそれと置き換わるというシナリオです。

クリステンセンの理論では、破壊的技術がローエンドのスペックを超えるまでに10年とか20年というスパンがありました。しかし、新興国で起きている現象は、そのスパンが3年とか5年とかの時間間隔で起きてくると思います。

GEなどは、この事に対して既に布石を敷いています。つまり、あえて新興国のニーズレベルに合わせた製品・サービスを新興国で提供しているのです。そして、今後、先進国のニーズレベルを超えて、製品やサービスの入れ替えを狙っているかのようにです。

このシナリオは、日本にとって否定的です。日本の経済成長率は、既存の商品をベースに勝負しているとすると、新興国の商品にいつの間にか塗り替えられる可能性があるからです。となると、日本にとって成長が更に鈍化する事を意味します。

こんなシナリオ、ただの理論上の戯言に過ぎない事を願いつつ。

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日本企業には総じて戦略が無い！といわれます。顧客ターゲットが不明確であったり、ポジショニングが曖昧だったり、様々な事を言われます。他にも、戦略ではなく、オペレーションエクセレンス、つまりこれまで行っていたオペレーションを更に良くする。もっと頑張る！という活動を繰り返して結果、企業が伸びてきたのです。

ポーターの戦略論を極論すると企業として安く提供するのか？それとも、付加価値を付けて高く売るのか？に大分されます。これに対して、日本は更品質のモノを頑張って上手く作ったため、海外の企業に差をつけたと言ったところでしょう。

日本企業は常に頑張ってきました。これは日本の教育制度のおかげかもしれません。海外の人と比較して頑張る文化が過去はあったからです。また、過去は他の国がたまたま頑張る事をしなかったのかもしれません。つまり日本の頑張り方が突出したのです。これでは長く続かないですよね。3年5年は耐えれるかもしれませんけど、10年20年は持たないですよね。そのため頑張る事の賞味期限が切れたのかもしれません。

グローバルで経営を考えると状況が変わってきています。過去、がんばり方を知らなかった海外の企業が戦略とオペレーションエクセレンスを組み合わせて来たのです。これによってグローバル競争のルールが変更されています。

例えば、日本は常に100点満点の商品を100というコストをかけて、100という価値で価格を付けたとしましょう。これに対して、米国やヨーロッパは初めから100点満点の品質を諦めて、70点とか80点に割り切って商品を企画しました。

モノづくりに携わる人だったら、80点くらいの商品だと意外にコストを安く抑える事を知っているでしょう。そして、80点を100点に近づけるためには、80点の商品を作るよりもコストがかかるかもしれない事も肌で感じていると思います。

そこで米国の企業は70点とか80点の商品を60くらいのコストで作り、90くらいの価値を付けて販売するという戦略を取りました。一方、ヨーロッパの企業は70点とか80点の商品をやはり60位のコストで作り、うまくマーケティングを仕掛けてブランドイメージを構築しました。結果、100という価値を付けて販売に成功しました。米国とヨーロッパが上記を意図的に行ってきたので、日本企業は頑張れなくなってきた頃より、パワーダウンします。利益率が低くなるのも納得しますよね。

米国はコストリーダーシップ戦略を取り、つまり安く提供するビジネスモデルを構築しました。ヨーロッパは差別化戦略を取り、付加価値を提供するビジネスモデルを構築しました。米国のやり方は理解できるかもしれないけれど、ヨーロッパのやり方は解せない！と思う方もいるかもしれません。ブランドを構築して付加価値を提供する。これは美学のセンスの違いかもしれませんが、結果的にヨーロッパのブランディングはかなり成功しています。但し、両者には明確な戦略があることが分かります。

では、今後も日本は頑張り続ければよいのか？これには厄介な問題が出てきました。新興国の出現です。日本の品質を100点としたら、新興国の品質は50点を切る程度。つまり、落第の点数です。しかし、50点を切る品質レベルを10くらいのコストで作るビジネスが新興国で成り立っているのです。そして価格は10くらい。これが段違いのコスト競争の始まりです。昨日コメントしたBOPの概念を無視できないのはこの点にあります。

もうひとつは、米国やヨーロッパの企業は、日本と同様に頑張り方を覚えて来た。つまり、戦略＋オペレーションエクセレンスの合わせ技になってきたのです。日本だけで物事を考えても、海外の企業にシェアを取られるかもしれないし、海外に進出したら段違いな価格競争と戦わなければならない。

従来のように戦略が無い！といわれて、もっともっと頑張る、といったところで限度があるでしょう。さて、企業のすすむべき方向性をどちらに置くかを考えるときがやってきたかもしれません。

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ゲーム理論の中で、コーディネーション（同調・調整）があります。このゲームは、参加するプレーヤーが同調する事によって、互いの利益を得るゲームです。例えば、VHSとベータの戦いは、コーディネーションの構造です。

VHSでもベータのビデオでも、消費者にとっては機能の優越よりも、みんなが使っているビデオの企画がより使い勝手が良い！という事で、先にシェアを取ったVHSが世の中に広がりました。無論、VHSは録画時間にフォーカスし、ベータは映像にフォーカスしたため、当時、2時間の映画を見るときは、2本用意する必要がありました。この使い勝手の悪さによってベータの支持は低下した事も考えられます。

でも、仮にベータが先にシェアをとっていたら、そのベータの録画時間も持続的な技術革新によってすぐ解消されたかもしれません。結局、この戦いは、どちらが優れていたか？という事よりも、どちらが沢山使われたか？つまり支持が多い方に他の人も影響されたのです。まさに、コーディネーションですね。

友達とビデオの交換をする時も、VHSだったら支持者が多くて、問題が無いけれども、ベータだと持っている人が限られている。うん、不便。ビデオをレンタルする時も、ベータのビデオは数が限られていて、やっぱりVHSが良かったりします。という事で徐々にベータを使っている人もVHSに乗り換えていったのです。

つまり、特別な理由は無いけれども、皆がVHSを使っているので、自分もVHSを選択する。皆が同じ選択をする事によって、互いの利益を得られるというゲームです。

これって、いろんなところに見られます。例えば、企業のお昼の風景。あるチームの人たちは、昼休みになると、無言で食堂に移動して、一緒にチームでランチをとるかも知れません。本当は、それぞれが自分たちの時間を過ごしたいのに、そのチームがもともと暗黙的に一緒にランチをしていたので、後からは行った新人君も従わざるを得ないのです。コーディネーションの場合、そのルールに従う事によって利益を得るゲームですが、一度決まった事については変化させにくいというのがあります。

企業の中で、沢山ハンコを押さなければ決済が下りないような部署。これもこーデイネーションによって決定されているかもしれません。いい加減、現実にそぐわないルールなので変更すればよいのだけれども、一度決まったルールを変更するのは以外にも骨が折れる仕事なのです。

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戦略がない！実に戦略がない！もったいない！とまま思う、今日この頃です。

この閉塞感のある時代の次の一手は？何に投資するか？何に投資しないか？
お客さんが来店してくれない。。。
この商品、サービスには自信があるどうやって戦略を組み立てるか？

戦略なき、打ち手（戦術）は、羅針盤を持たずに航海に出るに等しいんです！

戦略は単純、だけどその構築と実践は正直、簡単ではありません。
リーダーシップ、人事組織、財務会計、マーケティング、経済学、E-コマースなど
あらゆるビジネス・ナレッジ、スキルが必要となります。
これには相当の努力と一定の時間が必要です！

しかし、時間は止まってくれません。
刻々と変わるビジネスを取り巻く環境の中、今すぐ戦略を構築し、実践に移したい！
そんな方のために私達は存在します。

私達の戦略策定支援はちょっと違います。
戦略を策定するのは「あなた自身！」。私達ではありません。
私達がお手伝いするのはファシリテーション。
戦略を立てることができるように、色々な角度から優しい言葉で質問します。考え方を優しい言葉でお教えします。
ワイワイガヤガヤ楽しく、厳しくご一緒します！
1カ月から2カ月で頭と気持ちが晴れる戦略をご一緒に作ります！

次の戦略は我々なしで立案できるように。。。。

是非ご相談ください。

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景気が悪くなるとコスト削減のために、全ての部門のコストを一律に削減する企業を多く見ます。特に、マーケティングや人材教育費などは問答無用に削減されています。短期的には経費が浮くでしょうが、景気が戻ってくる頃には、競合する企業や全く違ったプレーヤーに差をつけられるばかりでしょう。

企業の業績が優れなくても、自社のコアには投資を続け、将来の仕事を継続的に作りだす事が必要です。このように書くと、言葉で言ってもと思われるでしょう。しかし、どうでしょうか？儲かっている時にも、一律に全ての事業に投資を拡大しますか？きっとポートフォリオを組んで、より尖った投資を行う意思決定をするでしょう。

儲かっている時も、儲かっていない時も、メリハリをつけて、得意分野にフォーカスを絞り、そので利益を出せる体質を作る事が今後の不確実な世界で戦っていくためには重要な事です。

そんな中、とある中堅企業では、経費を削減するのではなく、部門間のコミュニケーション・ロスを見出して、それによって生じていたネガティブな要素を削減する試みで業績を回復している企業があります。部門間に壁があり、互いの情報を共有できていないために営業のロスが出ていたり、取れるはずの仕事を逃していたりしていました。

そこで、営業部門と現場部門が密にコミュニケーションを行えるように事務所を1つにまとめました。始めは、移動にややロスが出たそうですが、互いが有機的に情報を交換する事で2度手間、3度手間が省け、結果的に効率が30%向上したそうです。

それから従来の営業の提案と言えば、とにかく1円でも価格を下げる事！と考えていたようですが、現場と営業が密にコミュニケーションを図る事で、顧客が望んでいるニーズやウォンツが顕在化し、それに対しての提案をするようになったそうです。結果、提案する価格は高くなりましたが、顧客のニーズに沿っているため、競合することなく新規の受注につながっています。

同業他社と同じ動きを取ったところで体力がある企業が残り、体力が無い企業はすたれます。生き物の生存競争と同じです。生き残るために、いや、成長するために、今だからこそ、他社と違ったポジショニングを明確に示して、全ての分野で拡大するのではなく特定の分野に絞り切って売上よりも利益率を高める動きをする事で、ピカピカに生まれ変わることだって可能なのです。

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