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フレームワークの取扱い

Bizign-member — Sat, 06 Aug 2011 09:36:13 +0000

フレームワークを無用の長物だと言う人がいますが、どう思いますか？

と私が聞かれたら、

「Yes, I think so.」

と答えます。

ただし、次の前提条件があった場合です。

[前提条件1]

フレームワークは、それ自体で答えを導いてくれるものだと考えている。

[前提条件２]

自分の頭の中に、世にあるフレームワークより優れたフレームワークを持っている。

上の前提条件のどちらかが、Yesであれば、フレームワークは必要ありません。

反対に、

フレームワークはそれ自体で答えを導いてくれるものではない。そして、自分の頭の引き出しに、世にあるフレームワークより優れているものを持っていないならば、冒頭の質問に対する答えは、

「No, I don’t think so.」

になります。

回りくどい言い方をしましたが、フレームワークはそれ自体を埋めた（完成させた）って全く意味が無いんです。というか、打つ手ではないと言った方がいいでしょうか。

その完成したものから、どんな打ち手を導きだすかが大事だと思うんです。

つまり、フレームワークは、何か打ち手を導きだすための道具、考えるためのツールだと思うんです。

それだけではありません。その何か打ち手を人に伝える、納得してもらうための道具、そうコミュニケーションツールでもあると思うんです。

打ち手に辿り着くまでの思考をモレなく、ダブルことなく網羅し、整理し、伝えるためのツールなんですよ、ツール。何回も言います。ツールなんですよ。

だから、ご自身で優れたツール（フレームワーク）を持っているなら、世に知られているツール（フレームワーク）なんて必要ないんです。

でも、大抵の人は世にある有名なフレームワークより優れたフレームワーク持っていません。

優れてはいないけど、実は、全員（フレームワーク無用論者含めて）は、使っていると思います。

考えたことをノートに図や表を書き出そうとした経験、書き出した経験ありますでしょ？ww

これがあなた流フレームワークなんです。

実のところ、世にある有名なフレームワークも突っ込みどころ満載のものも結構あるんですよ！そうした突っ込みの思考作業から、自己流フレームワークを作り出す、アレンジするのも楽しいと思います。

顧客満足というけれど・・・

Bizign-member — Sat, 30 Jul 2011 11:24:31 +0000

顧客満足度！顧客満足度！Customer satisfaction!Customer satisfaction!と言いますが、結構大変です。顧客満足度を考える場合、私が事業会社にいたときは、同時に、顧客期待値(Customer expectation)という視点も意識するようにしていました。

どういうことかというと、私も含め全ての消費者（生産材の消費者も含む）はある商品・サービスを利用するにあたり、長期渡り調査して購入する場合も、衝動的に購入する場合も、意識／無意識にしろ、必ず利用によって得られる何かに”期待”します。その期待（利用前の期待値）を実際に利用時・後に感じた価値が上回れば、顧客は満足を感じる。

反対に、

その期待（利用前の期待値）を実際に利用時・後に感じた価値が下回れば、顧客は不満足を感じる。

（式に書くと）

顧客満足＝商品・サービスへの期待値＜実際に感じた価値

顧客不満足＝商品・サービスへの期待値＞実際に感じた価値

ここまで、何が言いたいかというと、顧客満足と一緒に、顧客期待値も考えましょうというこということですが、簡単ではありませーん。

①顧客満足度を高めるため、顧客期待値を下げすぎると、そもそも顧客がこない。

②満足度、期待値とも極めて、主観的な感覚（勿論提供者ではなく、顧客の主観）。

③顧客期待値は、上がり続ける（慣れにより）ので、エンドレスになる。

さあ、どうしましょうか。頭の体操してみまーす。

目的を達成するチームの下地とは？！

Bizign-member — Sun, 24 Jul 2011 23:13:48 +0000

M&Aでいろいろな会社を見る、或は、久々に事業会社に復活しているからでしょうか。

組織行動には、目的を共有したチームによるロジカルな思考に基づくコミュニケーションが最も重要だと、ここ最近感じています。

どんなに秀逸な経営戦略・マーケティング戦略があっても、どんなに優秀な財務会計のプロフェッショナルがいても、そして天才的な開発者、突出したリーダーが一人いても、それだけでは、組織は目的を何一つ達成することは絶対にできまないと思います。

組織の目的を実現するのはそこいる一人一人、そして、集合体としてのチームであり感情のある人間なんですよね。

といっても、だた、人間が集まっても烏合の衆に過ぎません。それでは単なるグループです。

グループが目的を共有する事で、チームとなり、そのチームが共通のロジカルな思考法によってコミュニケーションをはかることで初めて、目的達成への道が開ける、というか、ベース、下地ができると思うんです。

そして、こらの土台から目的に向かう過程でこそ、他者によって模倣することが困難な企業文化が醸成されていくと思います。

“目的を共有したチーム”は、チームビルディング

“ロジカルな思考”は、問題発見・解決

“コミュニケーション”は、交渉術

というように言い換えたとして、これらは、日本ではまだまだ当たり前にように重要なことであるというコンセンサスがない状態だと思います。

欧米では、児童教育からMBA（私もヒーヒーいうまでタタキ込まれました。）までに取り入れられ、企業研修でも市民権を得ているほど身近なスキル、ナレッジです。

多くの経営者様、マネージャークラスからお話を聞くと、業績の好不調に関わらず、皆さん、もやもや感やもどかしさ、どれから片付けたらいいか優先順位が分からないという感覚を持っておられます。

私の仮説ですが、それらの多くの真因が、経営戦略やマーケティング、財務会計などという上位のレイヤーではなく、先に述べたベース、下地の不備にあるように感じています。

戦略的業務提携仲介サービスを開始いたします。

Bizign-member — Fri, 22 Jul 2011 05:56:59 +0000

戦略的業務提携仲介サービス

[ご希望される業務提携先との業務提携をアレンジ]

経済の成熟化、低成長の時代を迎え、企業を取り巻く環境が、不透明性・不確実性が益々高まる中、規模の大小、業種にかかわらず、以前では考えられなかった企業の連携が進んでいることは、ご存知の通りです。

これと呼応するように、官民を問わず、バーチャル・リアルを問わず企業・事業の連携をはかるマッチング事業も、至るところで行われております。

しかし、それらの殆どが、提供できるサービスからのアプローチで、業務提携にいたるまでの交渉、契約までのアレンジは、全て当事者同士で行うものです。

弊社は、もともと業務提携以外の資本取引を含むM&A及びM&Aとしての事業譲渡のアドバイザリー、仲介を主業として参りましたが、その中で、M&Aではなく業務提携に落ち着いたもの、或は、業務提携の方が売手様買手様のニーズ、ウォンツを満たすと判断できる案件が増えて参りました。

そこで、この度、戦略的業務提携を仲介する事業を正式にスタートされることといたしました。

上記の多くのビジネスマッチングと違い

① 指名での業務提携のオファーと打診

② 業務提携にいたる交渉／契約までのアレンジ

を行います。

このサービスを利用したいお客様が業務提携をしたいと思う会社に弊社からアプローチを行います。アプローチ先が興味を示した場合、採取的な業務提携契約に至るまでの交渉／契約までのアレンジを弊社が行います。

つまり、より戦略的・能動的な業務提携成立のご支援を行います。

[Service Flow]

Step1

業務提携をご希望する会社がある場合、HPのお問い合わせかお電話にてご連絡をください。

Step2

秘密保持契約／業務提携のアレンジにかかる業務委託契約のご締結と御社の希望する業務提携先、業務提携の内容とその理由などのインタビューを行います。

Step3

ご希望される業務提携先に送付する資料、レターの作成＆打診

Step4

業務提携に向けた交渉

Step5

業務提携契約の締結

[Price]（完全成功報酬）

標準価格　業務提携契約締結時　150万円（別）

上記の標準価格をもとに、業務提携の経済的メリット、従業員規模、売上規模などを参考に、協議の上決定。

[お問い合わせ・お申し込み]

こちらからお願いします。

課題設定能力

Bizign-member — Mon, 18 Jul 2011 03:10:39 +0000

全ての起点だと思います。
解決すべき本当の課題の見極めが正しくなされて、初めて、その課題の解決（或は本当の課題特定）のためにマーケティング、会計、財務、人事組織などの経営のナレッジ、そして、経験・KAN（感）が必要になるんだと思います。
例えば、売上が落ちてきたという課題に対して、
「売上が落ちたぞー！、会議だ会議！」と結局答えと終わりのないミーティングが行われている経験は皆さんお有りだと思います。
当たり前です。売上が落ちたという現象から、有効な解決策・打ち手が出る訳ありません。
一瞬答えが出たとしても、「ノルマを上げる」とか「訪問数や電話する回数を増やす」とか、「割引率を上げる」とか、何時間もミーティングした割には、５分で出る結果と変わらないし、根本的な答えではなく一時的な「答え」らしきものが出て終わり。
そして、また、１ヶ月後、同じ内容のミーティングが行われる。。。。そして、１年が終わる。。。
必要なのは、何で売上が落ちたかという本質的な原因なはずです。
売上が落ちたと現象は、お客様が減ったのか？単価落ちたのか？購買頻度が落ちたのか？特定に地域の売上が落ちたのか？季節変動があるのか？商品が陳腐化したのか？競合に対する優勢性が失われたのか？営業マンの資質なのか？色々な変数があります。この中で、何も問題、つまり本当の原因が検証の結果特定できれば、課題解決の８割は終わり。
「売上が落ちたぞ！」「仮説検証の結果、その原因は、○○だということが分かった！」「ミーティングするぞ！」と始まったら、実りある内容の濃いミーティングが数十分で終了です。

平均を見ても解決できない？！

Bizign-member — Sun, 05 Jun 2011 14:44:40 +0000

平均売上は？
平均成約件数は？
平均客単価は？
平均が大事ではないということではありません。
しかし、それ以上にバラツキをじーっと見てはいかがですか？
平均を上げるのも、平均をじっと見つめても多分答えは出ません。
バラツキを修正することで上げるようにしてはいかがでしょうか？

とかく平均ということが、小さいことから染み付いている私たち。
平均は、対策前、対策後の現状を表す数値と考え、バラツキを見て（分析し）、対策を考える。
お試しを！

＊ちなみに平均に似て否なるものに、
中央値、最頻値があります。平均だけでなく、中央値、最頻値も出してみると、平均だけでは見えなかったものが見えることがありますので、こちらもお試しを！

BSも見ようよ。

Bizign-member — Sat, 04 Jun 2011 23:47:19 +0000

リストラ、コスト削減というと、PLばっかり見てしまう。
PLを見て、原価の削減はできないか？宣伝広告費は削減できないか？人件費を押さえることできないか？勿論大事なことです。しかし、図らずも、これらPLの費目が適正だったとしたら、それはそのまま損益にマイナスの影響を与えてしまいます。

BSも同じように注目しているケースが意外と少ないように思います。
無駄な資産を現金かできないか？或は現金に買えるための施策を打てないか？非事業用資産が聖域として眠っているようなケースは結構あると思います。

機会コストの恐怖ーコストのかからない意思決定の恐怖ー

Bizign-member — Tue, 31 May 2011 13:51:58 +0000

何かを選択するということは、何かを捨てることである。
日常の生活もビジネスも全てに当てはまる。
何かを選択することによって、何かを捨てるとき、捨てて失うもののコストを機会コストといいます。

この何か怖いのか？これがとっても怖いんです。とくにビジネス上の機会コストはこれを視野にいれる、意識していないととんでもないしっぺ返しを受けることがあるんです。

例えば、ジビネス上のあるプロジェクトなど意思決定をした場合、通常考えるのはそのプロジェクトにかかるコストは幾らで、収益はいくら。。。ということだと思います。
しかし、プロジェクトAを選択した場合、プロジェクトBを捨てることになります。このプロジェクトBを選択していたら、得られたであろう果実もコスト（機会コスト）も考慮に入れないといけません。

もっと恐ろしいのは、コストのかからない日常の（些細な）意思決定をした場合です。これ、コストがかからないので、なんとなーく意思決定してしまっていることが多くありませんか？

意思決定した通常のコストがかからなくても、別の意思決定をした場合得られたであろう果実を必ず失っているのです！
例えば、人材の採用、銀行の選択、依頼先の決定。。。。

コストのかからない何となくの意思決定が、恐ろしい結果になる場合があるのです。。。

Web Paradigm_Shift

Bizign-member — Sun, 20 Mar 2011 16:32:40 +0000

失敗の本質？！

Bizign-member — Sun, 30 Jan 2011 15:05:07 +0000

水永政志 (単行本 – Feb 2006) の ‘入門ベンチャーファイナンス―会社設立・公開・売却の実践知識’ http://amzn.to/fwAm59

を読んで、自身の仕事柄感じていることが整理できたので、ご紹介させていただきます。

上記著書の中で、筆者は、ベンチャーが陥りがちな失敗として事例を挙げています。
その前に、成功の要因は様々であり、法則として整理すること困難であるが、失敗には共通項があるとして紹介しています。
M&Aのアドバイザーを業としている私も仕事がら、成功企業から、窮地に追い込まれている企業まで様々な場面に出くわしており、筆者の挙げる失敗はその通りであり、是非皆様にも知っていただきたくご紹介させていただいきます。

１．サンクコストの呪縛
サンクコストとは日本語にすると埋没費用といいます。
このサンクコストとは、もう何をしても取り返すことのできないコストのことです。
例えば、あるプロジェクトに投資をしていて、そのプロジェクトを止めたとした場合、　　　　既につぎ込んだ投資は戻ってきませんね。
この戻らないコストのことです。
このサンクコストを取り戻そうと、新たな投資をすることで窮地に陥る会社が多いと指摘しています。
中止を決断する勇気も時には必要です。

２．機会コスト
あるプロジェクトを選択したとします。このプロジェクトのコストは、いくらでしょうか？
このプロジェクへの投資額でしょうか？
違います。一つ大切なことを忘れています。
このプロジェクトのコストには、このプロジェクトを選択したことによって、選択されなかった他のプロジェクトで得られたであろう果実も含まれるのです。
　　
３．（これは私が追加したものです。）過分散化
一見シナジーがあり、同じような事業に見えても、実は必要な経営リソース、人材、マーケットアプローチが全く違うものであるのに、あまりに安易に手を広げていることが業績不振の一因になっているケースです。
これは本当に、散見されるケースですので、一度自社の事業を見直してみる必要があると思います。
この過分散化は、上記２．の機会コストのロスにも繋がります。

以上ですが、一度、上記の目線で自社を顧みるのも、良いかと思います。

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