最近、大手企業のマーケティングプランのシナリオ設定などに関わることが多々ある。その中で良く話題になるのが不確実性に対しての対処だ。

シナリオを策定しながら、これは成功するだろうか？失敗するだろうか？という質問をいただくが、ビジネスにおける失敗や成功とはそもそも何だろうか？ということがあいまいな場合が多い。従って、シナリオを策定する場合、成功の定義を議論することを忘れてはいけない。

話題に上る成功とか失敗とかの定義があいまいなので測定が難しい。たとえ定義が明らかにされ具体的なものとして共有されても、今度はそこにたどり着くための具体策が示されない場合が多い。

ファシリテーションをしながら、チームで成功までのステップ、具体策を議論していく。それから可能なオプションを複数考え、それぞれのオプションの妥当性を評価する。全てはあいまいな概念を皆で共有できるように表現することから始まる。

あいまいな状況では、チームで議論することができない。そのため成果に結び付く行動を特定することもできない。あいまいなままでは分析のしようがなく、何が不確実なのか？を考える事が出来ない。

それからボードメンバーとGMなどの執行メンバーなどの間にギャップを感じる事が多い。また、チームの末端から上司や経営陣が考えていることが分からない！という内容を良く耳にする。

この場合、2つのことが考えられる。経営陣や上司が想定していることが部下まで上手く伝わっていないか、そもそも経営陣や上司が考えていること自体があいまい、のどちらかだ。意外にも後者が多いことに気づく。

売上や利益という概念だけが先行している。利益10億円を達成すると言われても、実際の具体策が見えないので行動にはつながらない。アイデアが漠然としている状態と同じだと思う。この状態は洞窟の中をライトを付けづに手探りの状態で歩いているのと同じ。

ではどう対処するのか？とにかく形にしていくことに取りかかる。それは先に示したゴールの定義から始まり、アイデアを議論しながらブレークダウンする。ポイントは皆が見えるようにツールを使いながら視覚化して議論をする。それからゴールまでのプロセスを組み立てる。ポイントは、１つのプロセスではなく、いくつかのオプションを必ず検討する。

この状況になれば初めて、何が不確実なのか？何が確実なのか？の議論が始まる。何もない状況では結局、不確実性の対処はできないのだ。

国内の製造メーカーの多くは、１）技術力が高い、２）マーケティング力が弱い、３）コストが高い、という悩みを掲げます。

多くのメーカーが技術・品質が自社の強みで商品は絶対に自社が一番という自負がある一方、顧客のニーズが見えないので売上が伸びないという声を聞きます。

日本の経営はオペレーショナル・エクセレンス、つまりとにかく頑張る！という方針をこれまで取って来たと思います。何か問題が起きたら、その問題をその都度解決してとにかく前進するのです。

市場が拡大して、経済が伸びている状況は良かったかもしれませんが、現在のように市場が成熟してモノが溢れている世の中ではこれまでのやり方は通用しないでしょう。

もちろんこれらの状況を打破するのが顧客の声を聞く事、つまり課題に挙げているマーケティングの強化になるのですが、一体どのくらいの企業が本腰を入れているのか少々疑問に感じます。まだ、企業のゴールをイメージせずに、現状の課題をとにかくひたむきに潰している経営が多く目立つからです。

技術はあるけどマーケティング力がね。という発言は、メーカーに勤めていた頃から何も変わりません。もう10年もたつと言うのに。

一方で、コストの削減はかなり力を入れています。それでもコストが高い！と言うのはとても苦しい状況でしょう。これは全てを自前で行う事に限界があることや、全てを人件費が高い国内で行う事に限界があるのかもしれません。

製造業の多くは、コストを1円1銭でも下げる努力をするために機械化の導入を高度に進めてきました。結果、仕組みとして製造ができる体制が出来ています。製造の現場は製造技術などは別として仕事の内容に対して支払われる給料が高いのかもしれません。

勿論最低保証の考え方は正ですが、こと世界が競争相手では、現在の人件費はやはり固定費を圧迫する要因の一つである事は間違いないでしょう。かといって全てを外に委託するという大胆な考えもなかなかとれずにジレンマしている状況が観察できます。

結局、改善しなければならないポイントは明確なのに、実施できていない。このままではグローバル化が当たり前になった今、本当に日本の企業は大丈夫なのかな？と時々思うところです。

コンビニの名前を挙げて！と言ったら、ファミマ、セブン、ローソンと続くでしょう。この質問を北海道でしたら？おそらく、セイコーマートと続くでしょう。

コンビニ業界はタスポ効果が消え販売が伸び悩む中、セイコーマートは好調です。増収は5期連続。そのポイントは、食材や調味料を含めて自社で生産している100円惣菜、プライベートブランド（PB）、そしてFCメインから直営にシフトした意思決定です。

セイコーマートは個人オーナーから経営を譲り受けグループによる直営での運営にシフトしています。競合が激しくなり、オーナーの高齢化、店舗の老朽化などで資金繰りも苦しくなっているコンビニ。されど、十数年間近隣の住民にとってはありがたい存在。こんな環境の中、セイコーマートはグループでの直営を決定したのです。

これまでのコンビニはFC方式によって規模を拡大してきました。そこにセイコーマートは同くじで運営する選択を取り、現在は約９７０店舗の5割がグループ経営です。現在はFCでの新規出店を止め年に約３０店舗の新規出店をグループ直営で行っています。

店づくりもこれまでのコンビニの常識を破り、ミニスーパーのようなポジションを取り実用本位です。また、FC加盟店にも無理な２４時間経営を強制せず店舗立地に応じた営業時間を認めています。

セイコーマート。初めて目にした時、田舎のコンビニ！というイメージでした。ワイン有り、野菜有り、しかもコンビニなのに割引セール！10年くらい前に釧路川の上流、屈斜路湖からカヤックで川下りをしに初めて北海道に行った時の印象です。

画一的にドミナント戦略で店舗展開をするコンビニに対して、地域に根差す部分とプラットフォームとして共有する部分をうまく活用。そして、今度はグループ直営による強みを活かして首都圏への出店を狙っています。

セイコーマートでの売りの一つである総菜は、ほぼ北海道の中で仕入れたり加工しています。これを首都圏に持っていくメリットはあるのかな？と思いますが、企業の拡大思考はどこまでも続くのでしょう。首都圏への進出は甚だ疑問をかんじます。

日本経済の構造的な仕組みに都市と地方の格差、大企業と中小企業の格差があります。内需の拡大を目指すならば、地方と中小企業の発展はやはり必要でしょう。

地域の金融機関が資金注入を行い、地方の中小企業に対して円滑にファイナンスする制度が整っています。可能性があるがファイナンスが追いつかない中小企業は多数存在します。その意味では、地域の金融機関は資金の提供先を決め、地域のお金を循環させる重要な役割を担っています。

しかし地域金融機関の実体は、貸出による預金の地元還元率が預金量の５割～７割程度で、郵便局の貯金や簡易保険に対しては、地元の資金還流がほとんどなされていません。

地域の資金を地域に還流させることは、地域の活性化につながる一つの道であることは確かです。しかし地域金融機関も営利企業です。業績が振るわず、貸出金利を十分に取れない中小企業に対して貸出を集中するよりも、国債や利回りが高いREIT、外債、株式投資などに資金を集めて、リスクを取らないで少し高めのリターンを求めた方が得策と考えるでしょう。

しかし、この循環が悪影響を起こしています。資金の貸し渋りと貸しはがしが進むと、ますます地方と都市、大企業と中小企業の格差が広がります。地元企業の信用リスクが高くなります。貸出の増加が容易でなくなるのです。

だから地方は、中小企業は、・・・とぼやいても仕方ありません。銀行だってお金を貸したいのは事実です。しかし、貸せる条件が満たせない地方、中小企業が多いのです。地方のビジネス、中小企業のビジネスと言えども、将来のポテンシャルが明確でそれなりの事業計画が整備されており、過去のお金の動きが見える財務書評、もっと言えば、中小企業の会計指針に準拠した決算書、企業の実体が見える定性的な資料があれば金融機関と交渉する事が十分に可能です。こちらは経営者がもっと仕組みを知り、経営を学ぶ必要があります。

大きな組織、古い組織に限って、失敗する事を恐れる傾向が強いと思います。従って、革新的な事が出来ず、時代の流れに対応できずに突然死を迎えてしまう。

例えば、次のようなアクションがあった場合、あなたはどちらを取りますか？

A：成功確率80%でそのインパクトは50であるアクション
B：成功確率40%でそのインパクトは100であるアクション

期待値と言う考え方を用いればどちらも40で同じ。後の意思決定はどちらの選択肢を取るのか？その判断をする方に任せられます。多くの人は、Aを選ぶでしょう。この場合、成功によるインパクトよりも、成功する確率が高い方が選択されやすいです。これは裏を取れば、失敗する確率が低いほうを選択するということです。

失敗する確率が低い、つまり世の中の先駆者が既に実証済みで、そのため常に前例を伺ったり、導入事例を意識します。無意識のうちに成功確率が高い事≒多くの人が行っている事、と理解しているのかも知れません。しかし、同時にその成功によってどの程度のインパクトを享受できるのかも重要なのです。

ある課題に対して事実と論理に基づく合理的な判断の基、問題の本質を捉え、実現可能は解決策を考え実行して成果に結び付けるスキル。

実際は・・・
問題が複雑化する中、また難易度が高まる中、問題解決の質が問われる一方、いざ解決してみよう！となると数々の壁が立ちはだかります。例えば、「何から手をつけて良いのか分からない？」「情報が不足している！」「情報がありすぎて何を見て良いのか分からない！」「実際にやっているものの効果が出ているのか分からない」「いつの間にか基のやり方に戻っている・・・」
問題解決と言っても、上記意の壁を壊さなければならないのです。

情報が無い！
問題解決において多くの経営者が情報が足りない！と言っています。例えば、新規ビジネスの市場予測の情報などです。ちなみに「新規ビジネスの市場ってどのようなモノですか？」と問いかけると、「テストマーケティングした市場の延長」といった答えが返ってきます。「では、テストマーケティングした市場のどのような情報が欲しいのですか？」と再度問いかけると、多くの場合詰まってしまします。つまり、情報が無い！と言っていても、実際にどのような情報を欲しいのか？自体が分かっていない場合が多いのです。

仮に知りたい情報が明確になっても、今度は情報を探す段階でつまづいてしまいます。そもそも新規ビジネスを展開する市場の情報なんて世の中に存在しないと考えた方が良いかもしれません。少なくとも、何かの情報を手掛かりに作るか、加工しなければならないでしょう。

これはねつ造する事ではなく、例えばテストマーケティングの結果を加味して、この程度の規模がこの程度の確率で予測できる！等と考える事かもしれません。また、何か実施したアンケートをベースに考える事かもしれません。ただ実際はアンケートを実施したものの、そのデータをどのように活用するのか分からない！という声も多く聞きます。価値あるアンケートを作成するにもスキルは必要です。

実際やってみたが効果が出ているの？
問題解決は、考えるだけでなく、実際に実行して成果に結び付けるスキルです。そこで実行に移すけれども成果が分からない！これも良く聴く問題です。しかし、これはシンプルで、実際に効果が出ないのであれば、実行する行動が間違っているのです。問題の本質を捉えないで表面を舐めた解決方法を実行しても効果は表れないのです。

実際に問題解決をしよう！と考えても結構、様々な壁に当たるものです。そんな時、問題を先送りして、表面的な内容にフォーカスして実践した結果、仕事だけが増えて解決策につながらない！そんな事が多いのではないでしょうか？これが過去のように、なんとか許容されれば良いのですが、昨今、そうはいきません。

問題解決において、そのような壁を一つ一つクリアする事も必要な技術なのです。