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フレームワークの取扱い

Bizign-member — Sat, 06 Aug 2011 09:36:13 +0000

フレームワークを無用の長物だと言う人がいますが、どう思いますか？

と私が聞かれたら、

「Yes, I think so.」

と答えます。

ただし、次の前提条件があった場合です。

[前提条件1]

フレームワークは、それ自体で答えを導いてくれるものだと考えている。

[前提条件２]

自分の頭の中に、世にあるフレームワークより優れたフレームワークを持っている。

上の前提条件のどちらかが、Yesであれば、フレームワークは必要ありません。

反対に、

フレームワークはそれ自体で答えを導いてくれるものではない。そして、自分の頭の引き出しに、世にあるフレームワークより優れているものを持っていないならば、冒頭の質問に対する答えは、

「No, I don’t think so.」

になります。

回りくどい言い方をしましたが、フレームワークはそれ自体を埋めた（完成させた）って全く意味が無いんです。というか、打つ手ではないと言った方がいいでしょうか。

その完成したものから、どんな打ち手を導きだすかが大事だと思うんです。

つまり、フレームワークは、何か打ち手を導きだすための道具、考えるためのツールだと思うんです。

それだけではありません。その何か打ち手を人に伝える、納得してもらうための道具、そうコミュニケーションツールでもあると思うんです。

打ち手に辿り着くまでの思考をモレなく、ダブルことなく網羅し、整理し、伝えるためのツールなんですよ、ツール。何回も言います。ツールなんですよ。

だから、ご自身で優れたツール（フレームワーク）を持っているなら、世に知られているツール（フレームワーク）なんて必要ないんです。

でも、大抵の人は世にある有名なフレームワークより優れたフレームワーク持っていません。

優れてはいないけど、実は、全員（フレームワーク無用論者含めて）は、使っていると思います。

考えたことをノートに図や表を書き出そうとした経験、書き出した経験ありますでしょ？ww

これがあなた流フレームワークなんです。

実のところ、世にある有名なフレームワークも突っ込みどころ満載のものも結構あるんですよ！そうした突っ込みの思考作業から、自己流フレームワークを作り出す、アレンジするのも楽しいと思います。

顧客満足というけれど・・・

Bizign-member — Sat, 30 Jul 2011 11:24:31 +0000

顧客満足度！顧客満足度！Customer satisfaction!Customer satisfaction!と言いますが、結構大変です。顧客満足度を考える場合、私が事業会社にいたときは、同時に、顧客期待値(Customer expectation)という視点も意識するようにしていました。

どういうことかというと、私も含め全ての消費者（生産材の消費者も含む）はある商品・サービスを利用するにあたり、長期渡り調査して購入する場合も、衝動的に購入する場合も、意識／無意識にしろ、必ず利用によって得られる何かに”期待”します。その期待（利用前の期待値）を実際に利用時・後に感じた価値が上回れば、顧客は満足を感じる。

反対に、

その期待（利用前の期待値）を実際に利用時・後に感じた価値が下回れば、顧客は不満足を感じる。

（式に書くと）

顧客満足＝商品・サービスへの期待値＜実際に感じた価値

顧客不満足＝商品・サービスへの期待値＞実際に感じた価値

ここまで、何が言いたいかというと、顧客満足と一緒に、顧客期待値も考えましょうというこということですが、簡単ではありませーん。

①顧客満足度を高めるため、顧客期待値を下げすぎると、そもそも顧客がこない。

②満足度、期待値とも極めて、主観的な感覚（勿論提供者ではなく、顧客の主観）。

③顧客期待値は、上がり続ける（慣れにより）ので、エンドレスになる。

さあ、どうしましょうか。頭の体操してみまーす。

目的を達成するチームの下地とは？！

Bizign-member — Sun, 24 Jul 2011 23:13:48 +0000

M&Aでいろいろな会社を見る、或は、久々に事業会社に復活しているからでしょうか。

組織行動には、目的を共有したチームによるロジカルな思考に基づくコミュニケーションが最も重要だと、ここ最近感じています。

どんなに秀逸な経営戦略・マーケティング戦略があっても、どんなに優秀な財務会計のプロフェッショナルがいても、そして天才的な開発者、突出したリーダーが一人いても、それだけでは、組織は目的を何一つ達成することは絶対にできまないと思います。

組織の目的を実現するのはそこいる一人一人、そして、集合体としてのチームであり感情のある人間なんですよね。

といっても、だた、人間が集まっても烏合の衆に過ぎません。それでは単なるグループです。

グループが目的を共有する事で、チームとなり、そのチームが共通のロジカルな思考法によってコミュニケーションをはかることで初めて、目的達成への道が開ける、というか、ベース、下地ができると思うんです。

そして、こらの土台から目的に向かう過程でこそ、他者によって模倣することが困難な企業文化が醸成されていくと思います。

“目的を共有したチーム”は、チームビルディング

“ロジカルな思考”は、問題発見・解決

“コミュニケーション”は、交渉術

というように言い換えたとして、これらは、日本ではまだまだ当たり前にように重要なことであるというコンセンサスがない状態だと思います。

欧米では、児童教育からMBA（私もヒーヒーいうまでタタキ込まれました。）までに取り入れられ、企業研修でも市民権を得ているほど身近なスキル、ナレッジです。

多くの経営者様、マネージャークラスからお話を聞くと、業績の好不調に関わらず、皆さん、もやもや感やもどかしさ、どれから片付けたらいいか優先順位が分からないという感覚を持っておられます。

私の仮説ですが、それらの多くの真因が、経営戦略やマーケティング、財務会計などという上位のレイヤーではなく、先に述べたベース、下地の不備にあるように感じています。

課題設定能力

Bizign-member — Mon, 18 Jul 2011 03:10:39 +0000

全ての起点だと思います。
解決すべき本当の課題の見極めが正しくなされて、初めて、その課題の解決（或は本当の課題特定）のためにマーケティング、会計、財務、人事組織などの経営のナレッジ、そして、経験・KAN（感）が必要になるんだと思います。
例えば、売上が落ちてきたという課題に対して、
「売上が落ちたぞー！、会議だ会議！」と結局答えと終わりのないミーティングが行われている経験は皆さんお有りだと思います。
当たり前です。売上が落ちたという現象から、有効な解決策・打ち手が出る訳ありません。
一瞬答えが出たとしても、「ノルマを上げる」とか「訪問数や電話する回数を増やす」とか、「割引率を上げる」とか、何時間もミーティングした割には、５分で出る結果と変わらないし、根本的な答えではなく一時的な「答え」らしきものが出て終わり。
そして、また、１ヶ月後、同じ内容のミーティングが行われる。。。。そして、１年が終わる。。。
必要なのは、何で売上が落ちたかという本質的な原因なはずです。
売上が落ちたと現象は、お客様が減ったのか？単価落ちたのか？購買頻度が落ちたのか？特定に地域の売上が落ちたのか？季節変動があるのか？商品が陳腐化したのか？競合に対する優勢性が失われたのか？営業マンの資質なのか？色々な変数があります。この中で、何も問題、つまり本当の原因が検証の結果特定できれば、課題解決の８割は終わり。
「売上が落ちたぞ！」「仮説検証の結果、その原因は、○○だということが分かった！」「ミーティングするぞ！」と始まったら、実りある内容の濃いミーティングが数十分で終了です。

平均を見ても解決できない？！

Bizign-member — Sun, 05 Jun 2011 14:44:40 +0000

平均売上は？
平均成約件数は？
平均客単価は？
平均が大事ではないということではありません。
しかし、それ以上にバラツキをじーっと見てはいかがですか？
平均を上げるのも、平均をじっと見つめても多分答えは出ません。
バラツキを修正することで上げるようにしてはいかがでしょうか？

とかく平均ということが、小さいことから染み付いている私たち。
平均は、対策前、対策後の現状を表す数値と考え、バラツキを見て（分析し）、対策を考える。
お試しを！

＊ちなみに平均に似て否なるものに、
中央値、最頻値があります。平均だけでなく、中央値、最頻値も出してみると、平均だけでは見えなかったものが見えることがありますので、こちらもお試しを！

ルーベンス恐るべし

Bizign-member — Sun, 10 Apr 2011 06:24:01 +0000

17世紀のヨーロッパでもっとも活躍した画家のひとりとして知られるルーベンス。フランドルに居を構えながら、イギリスやフランス、スペインといった当時の強国の王侯貴族からの注文に応じて、生涯に3000点を超す作品を残していると言われます。

ルーベンスの絵の特徴は当時の表現とは異なり、動きの多い劇的な構図、人物の激しい動き、華麗な色彩、女神像に見られる豊満な肉体表現など、バロック絵画の特色が十分に発揮されています。さらに黒を色彩のひとつとして積極的に用いていることも注目されます。

と、ここまではよく絵画の世界でも書かれていますが、彼は別の才能があったのと思います。もちろんアーティストは第一ですが、マーケティングの才能と商才です。

アーティストとしての才能です。彼が売れっこ作家であった理由は、単純にアーティストとしての才能が買われたこともあるでしょう。例えば、フランダースの犬の中に出てくるネロ少年が死の間際に最後に見た絵画、キリスト降下。

強烈な色彩と明暗のコントラスト、動きのある表現と演出力。見た人の心に強く訴えかける力があります。去年の暮れにベルギーのアントワープに行って実物を見ました。と言っても、アントワープ大聖堂の中に当日はミサのため入れず、入口から少し見た程度です。それでも、赤と黒の色彩が目に飛び込んできたのを覚えています。

しかし同時期には沢山の競合がいたのも事実です。そんな中、様々な国で何故、これほどまでに活躍したのでしょう。彼は、生涯にわたり3000点以上の作品を残しています。こんなに描くことが出来るものでしょうか？

単純に彼が絵の修業を始めたとする14歳頃から亡くなった1640年までの約50年間に制作活動を行ったとしても、1年に60点以上の作品を描いたことになります。これは1か月に5枚のペース、週に1枚以上のペースで書き続けなければ不可能な点数です。

ここに彼のマーケティングの才能と商才の秘密がありました。キーワードは工房です。彼の多くの絵画制作を実現することが出来たのは工房の存在でした。現在では、1人の画家が下絵から完成まで、ひとつの作品に全て1人で行うことが当たり前でしょう。

しかし、ルーベンスの時代は違っていました。ルネサンス以降成功した画家の多くは、宮廷や協会の天井画や壁画などの大作、個人からの注文に至るまで、幅広い注文に応える必要がありました。ルーベンスのように人気作家は、常に注文に追われ、まず1人で全てをこなすことが不可能だったのです。

そこに誕生したのが工房です。従ってルーベンスは優秀な画家であったと同時に、当時は工房の経営者でもあったのです。おそらく同時代に活躍していた多くの売れっ子画家は同様に経営の商才もあったのでしょう。

ルーベンスは単に注文を取って工房で仕上げる。という流れではなく、製作の依頼を受けると先ずルーベンス自身が注文の意向を依頼主から直接にヒアリングしました。そしてその主題に応じて全体の構造を練ったのです。その後、ルーベンスが描いた小さな下絵を依頼主に届け、更に相手からの要望に応じて手直しを加えるという手順を踏んでいたのです。

この流れはまさに顧客志向そのものですよね。さらに、きめ細かい対応に応じ切れたのも彼の絵の表現力に加えて、高いコミュニケーション能力があったと思います。

現在では、生き生きとした躍動感あるした絵は、時として完成した本画よりも高い評価が付いていることもあるのは上記の理由でしょう。ルーベンスに限っては、下絵は間違いなく本人が描いているからです。

かといって本画は手を抜いているわけではないのです。ルーベンスは下絵で注文の了承が取れたら、工房では弟子たちを動員して、本画の製作に入ります。工房には色彩に優れた弟子や背景を専門にした弟子など、様々な得意分野の弟子がいました。

彼らに丸投げすることなく、更に下絵から依頼主の要望を100%かなえるために弟子と協議しながら、本画の大画面を活かすために、下絵よりも効果的な構図や色遣いを臨機応変に仕上げていったのです。

実際、1人では仕上げることが出来ない大作でも、ディレクションをしながら細かな配慮に基づく変更なども、効果的な演出を出すためには、ルーベンス自身が作成の最後まで積極的にかかわっていたのでしょう。

ルーベンス。単に絵の才能を持った人物だけではなく、工房をまとめるリーダーであり、クライアントの要望をかなえるためのマーケターでした。そして工房を経営していくための経営者としての顔も持っていたのです。素晴らしい人物だったのでしょうね。

Web Paradigm_Shift

Bizign-member — Sun, 20 Mar 2011 16:32:40 +0000

『ドラッカーが教える実践マーケティング戦略』　出版します。

Bizign-member — Fri, 07 Jan 2011 02:32:21 +0000

あけましておめでとうございます。

1月21日に総合法令出版社より全国の書店にてドラッカーが教えるシリーズ第二弾！『ドラッカーが教える実践マーケティング戦略』を出版します。アマゾンでは既にご予約が出来ますので、よろしくお願いします。（ご予約はこちらから　⇒　http://ht.ly/3urTA　）

本書は、ドラッカー教授がこれまで出版された膨大な書籍、論文からマーケティングの考えを示す引用をベースに、マーケティングの考え方を示した内容です。ドラッカー教授の解説本ではなく、弊社の事例やクライアントの事例、また身近な事例をベースにマーケティングンの考え方を示しています。

長くても3ページで完結して、どこからでも読めるように構成も工夫しています。ドラッカーに興味があるかた、マーケティングの考えを整理したい方にお勧めです。簡易な言葉を使って、最近のマーケティングのお話までを書いていますので、是非、よろしくお願いします。
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社史は、百利あって、一害なし。

Bizign-member — Thu, 18 Nov 2010 16:11:39 +0000

昨日、ファンドさん主催のプライベートな飲み会で、梓書院の田村社長とお話させていただきました。
http://www.azusashoin.com/
そこで、出てきたお話が社史。

この社史、考えてみたら、物凄ポテンシャルを持っています。
事業継承、組織文化の継承、新入社員或いは、新入社員候補の教育・・・
つまり、会社の存在意義・文化の継承にはもっとも効果的なものではないでしょうか。
通常は、ある一定の区切りでの制作となるのですが、それではもったいない。何も、創業後数十年後に制作に着手するのではなく、草創期でも成長期にでも制作に着手し、５年、１０年のスパンで出版する。
それを全社員、顧客をはじめ、ステークホルダーに出版記念の式典で配布する。
社長のスピーチより、会社案内より、会社ウェブより、会社の存在意義の共有、文化への理解を促進する最強のツールになると思いませんか？

是非、社史のご検討をお勧めします。

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価格感応度調査

Bizign-member — Wed, 20 Oct 2010 08:13:47 +0000

価格どう決めていますか？
価格決定のプロセスについては、いろいろな考え方があります。詳細は、価格戦略などの書籍をご覧ください。

しかし、トレンドとしては、価格決定権は、顧客へと移ってきています。というか、完全に移ったと考えた方が良いかもしれません。
つまり、原価がこれくらい、利益がこれくらい欲しいから
原価＋利益＝価格
にしよう！という提供者の論理は全く通じなくなったということです。

さて、みなさんは価格をどう決めていますか？

価格決定の会議で、
「○○円くらいでいいんじゃない？」

「そうだね！」

なんて決めてないでしょうねえ。笑。

価格決定の参考になる重要なツールに価格感応度調査なるものがあります。

簡単にいうと、
これ以下なら安すぎると感じる
これ以上なら高いと感じる
が交差する点を最適価格とする調査です。

参考にする重要なツールであって、これがすべてではありません。

しかし、「えいっやっー」で価格を決めるのではなく、こういう科学的ツールを是非価格決定の参考になされてください。

勿論、この価格が財務にどう影響するかの検証もお忘れなく。

価格感応度調査についてのご用命はお気軽にご相談ください。

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